İş değeri için bağlantılı bir iş gücü oluşturma

İşte sinir bozucu bir istatistik. Bir IDC raporu, “silo halindeki dijital dönüşüm girişimlerinin %70’inin yetersiz işbirliği, entegrasyon, kaynak bulma veya proje yönetimi nedeniyle eninde sonunda başarısız olacağını” öngördü.¹ Başarısızlık ister işgücünün yeni bir teknoloji platformuna karşı direncinden, ister C-suite’in kuruluşta yeni dijital yetenekler sağlamayı ve oluşturmayı ihmal etmesinden kaynaklanıyor olsun, mevcut kuruluş kanalları aracılığıyla anlamlı bir değişiklik sağlama çabaları genellikle başarısız olurken büyük bir aksamaya neden olur.

Çoğu zaman, kuruluşlar teknolojik yenilikleri iş değerini yakalayacak şekilde devreye almazlar. Örnek olay: Birkaç yıl önce, bir endüstriyel şirket, işletmesi genelinde yeni bir müşteri platformu uygulamaya koydu. Ancak sahadaki satış ekibinin çoğu hala yeni sistemi benimsemedi ve e-posta ve not alma uygulaması kullanmaya devam ediyor. Büyük bir kuruluş, üç farklı araç kullanan ve yeni ve muhtemelen daha iyi olan ürünü benimsemeyen bir iş gücünde satış üretkenliğini nasıl artırabilir?

Bu sorunun cevabı, çalışanların birbirine bağlı olmasının ne anlama geldiğini yeniden düşünmekte yatıyor. İş gücünün farklı bölümlerinden gelen iş arkadaşları, gerçek inovasyonu destekleyeceklerse birbirlerine bağımlı hale gelmelidir. Ne de olsa işbirliği, açık kat planı, ücretsiz atıştırmalıklar ve masa tenisi olan bir ofiste işe gitmekten daha fazlasıdır. İş dünyasında işbirliği, büyümeyi ve yeniliği teşvik etmek için disiplinler arası ekipleri doğru şekilde hizalamakla ilgilidir.

Ortak dil

İnsanlar silolarda çalışırken, zamanı geldiğinde farklı birimler ve yetenekler devreye girer. Hukuk, pazarlamaya devredebilir veya kullanıcı deneyimi ekibine ancak tasarım tamamlandıktan sonra danışılabilir. Bu yaklaşım, her şeyin baştan basit, kesintisiz ve sezgisel olması gereken günümüzün mobil ve sosyal öncelikli dijital dünyasında yeterli olmayacaktır. Ve özellikle dijital ve teknolojik girişimler söz konusu olduğunda işe yaramıyor. Örneğin, dijital ve teknoloji harcamalarının %68’i gerçekleşirken tutarlı ve birleşik bir dijital vizyon geliştirmek zordur. BT bütçeleri dışında.

İşbirliğine elverişli bir çalışma ortamı oluşturmak çok önemlidir. Modern çalışma ortamları, insanları izole bir şekilde veya yalnızca akran gruplarıyla birlikte çalışmaya teşvik etmek yerine, bu yakınlık yalnızca siber uzayda sağlansa bile, uzmanların bir kesitinin birbirine yakın olmasına izin vermelidir. Ekip arkadaşlarının nasıl çalıştığını öğrendiklerinde, iş arkadaşları bağlantılı bir iş gücü için bir sonraki zorunluluğu geliştirecekler: birbirlerinin çalışma dilini anlama becerisi.

İşyerinde başarılı olmak için, giriş seviyesinden C-suite’e kadar tüm çalışanların iş, teknoloji ve deneyim bilgi birikimine sahip olması gerekir. Ortak bir çalışma dili, teknolojinin hızında hareket etmek için hayati önem taşıyan kesintisiz işbirliğine ve artan verimliliğe olanak tanır. Kurumun tüm alanlarındaki derin uzmanlar (avukatlar, pazarlamacılar, tasarımcılar, programcılar) aynı çalışma dilini paylaştıklarında, meslektaşlarının ne söylediğini ve işin ne istediğini daha iyi anlayabilirler. Gerçekten bağlantılı bir iş gücünde, büyük düşünürlerden ve çözüm sürücülerinden oluşan uyumlu ekipler, artık tek bir disipline bağlı olmayan, birçok disiplinle iç içe geçmiş iş sorunlarını ele alır.

Bağlantılı C-suite

Çeşitli yeteneklere ve zengin bir bakış açısına sahip olmak, iş gücünüzde hiper işbirliği yaratabilir. Aynı düşünce, stratejik, finansal ve dijital karar vericiler arasındaki bağlantının güçlendirilmesi gereken C-suite için de geçerlidir. Örneğin, dijital iş stratejisini belirlemede pazarlama, bilgi ve dijital şefleri arasında daha güçlü bir işbirliğini teşvik etmenin, daha güçlü finansal performans. Ancak PwC’nin 2015’teki şirketlerinin yalnızca %53’ü Küresel Dijital IQ Araştırması kuruluşlarının iş stratejileri için ortak bir yol haritası olduğunu söyledi.

C-suite’in son yıllarda genişlemesi, kuruluşların dijital dönüşüme olabildiğince verimli ve etkili bir şekilde yaklaşmadığını gösteriyor. İnovasyon şefi, dijital şef veya baş teknoloji yetkilisi gibi rollerin büyümesi ve genişlemesi, üst yönetimin fikir alışverişinde bulunmayabileceğini ve yeni kurumsal yetenekleri en uygun şekilde oluşturamayacağını gösteriyor. Genellikle silolarında çalışan bu yeni yöneticiler, organik olarak gelişmelerine izin vermek yerine yönetici karar vericiler arasında bağlantılar kurarlar. Bu bir triyaj modeli ve sonunda dikiş yerlerinden ayrılacak. İhtiyaç duyulan şey, yukarıda belirtilen uzmanlar gibi tüm üyelerin ortak bir çalışma dilini paylaştığı daha yalın bir C-suite.

Bağlantılı bir zihniyet

Bugünün işgücünün, örneğin elektrik gücü veya telefon için müjdelemek üzere tasarlanmış rollere ihtiyacı olmadığı gibi, günümüzün devrim niteliğindeki teknolojilerini desteklemek için tasarlanmış rollere de ihtiyacı yoktur. Bu rollerdeki yöneticiler iş, deneyim ve teknoloji hakkında bağlantılı bir şekilde düşünebilirlerse ve bu zihniyeti organizasyona aşılayabilirlerse işleri tamamlanmış olur. Ve bu süreçte, becerileri ve tutumları işin tüm seviyelerine inecek bağlantılı bir C-suite yaratılmasına yardımcı olmuş olacaklar.

Medya, perakende ve finans dahil olmak üzere sektörlerde bu tür bir geçişin gerçekleştiğini zaten görüyoruz. Dijital IQ Araştırmamıza göre beş yıl önce, CEO’ların yalnızca %55’i şirketlerinin en büyük dijital şampiyonu haline geldiklerini söyledi. 2017 anketinde, CEO’ların yaklaşık %80’i öyle olduğunu söyledi.

Bu, zihniyette önemli bir değişime işaret ediyor. Bağlantılı bir iş gücü oluşturmak kolay değil. Ancak bunu yapmak, kuruluşların yeni inisiyatifleri uygulamada ve neyin mümkün olduğu konusundaki algılarını genişletmede daha etkili olmalarını sağlar.

Bu makalenin değiştirilmiş bir versiyonu daha önce PwC’nin strateji+iş.